Har du tid til at lade være?

De flest har prøvet det på det et eller andet tidspunkt i karrieren. At bide sig i kinden og tie helt stille. Jeg indrømmer gerne, at jeg også har valgt den nemme løsning – at holde mund og rette ind, fordi det nu engang gav mindst ballade. Det kan synes nødvendigt nogen gange – men jeg tror fremtiden kalder på, at vi skal blive bedre til at få flere til at komme frem med deres tanker og ideer. Vi skal have styrket samarbejdet og samtalelysten i vores organisationer. Og det kræver tid, mod og nogen som tager teten.

En af de ting jeg i stigende grad er optaget af, er behovet for at mobilisere på tværs af de klassiske funktionsstrukturer som findes i de fleste organisationer. Både digitaliserings- og bæredygtighedsdagsordnerne, som jo er nogle af de helt store og alvorlige strategiske udfordringer, som de fleste virksomheder står overfor, stiller krav om både orkestrering og samarbejde på tværs af hele værdikæden. Det er ikke strategiske temaer, der kan parkeres i henholdsvis IT eller CSR-afdelingerne og løses i vores sædvanlige silo organisering. Det er strategier og indsatser, som fordrer involveringen af hele organisationen – fra frontpersonalet, der skal implementere nye kundevendte systemer eller bæredygtige løsninger til økonomifunktionen, som skal implementere robotter eller holde styr på Co2 regnskabet. 

Det kræver ekstra kompetencer
Fra et bestyrelsesperspektiv fordrer begge emner indsigt og nysgerrighed – vel at mærke på strategisk niveau. Vi skal aktivt kunne sparre med direktionen på den overordnede værdikæde og hvordan den bedst understøttes og udvikles med digitale løsninger. På et overordnet niveau skal vi kunne forholde os til virksomhedens miljømæssige impact, og hvor indsatserne bør prioriteres og accelereres over de næste år for at nedbringe dette. Og vi er udfordret i bestyrelsesland. Der er et stort behov for at invitere nye og flere kompetencer med ind i bestyrelseslokalet. Min anbefaling – sæt tempo på både den grønne og digitale omstilling ved at invitere ekstra kompetencer med ind i bestyrelsen, som kan stille de rigtige spørgsmål og hjælpe med at drive disse agendaer strategisk.

Fra et topledelses perspektiv skal vi også ryste posen. Den ambitiøse CEO indsætter ekstra støtte tæt på – som en del af topledelsen. Begge dagsordnerne kalder på indflydelse hele vejen på tværs af organisationen og værdikæden. Det er de færreste CEO’s, der har indsigten og kompetencerne til selv at være ejere af disse top strategiske og tværorganisatoriske temaer. Skal der fart på omstilling og transformation – udvid topledelsen. Vi er nødt til at gentænke, hvordan det øverste ledelseslag sammensættes og hvilke kompetencer, vi har med ombord.

Fra top down til bottom up
Sidst men ikke mindst fordrer begge dagsordner, at vi tør sætte organisationen i spil. Rent lavpraktisk – lyt til medarbejderne. Involver dem i udformningen og prioriteringen af disse transformationer. Der er overraskende gode input at hente længere nede i organisationen. Det er nu, vi skal styrke aktiv lytning og etablere en kultur, hvor medarbejderne føler sig trygge i at komme med forslag og ideer til løsninger – uanset hvor små eller store de måtte være.  Skal vi lykkes på disse dagsordner skal vi have mobiliseret alle kræfter, mens vi kan. 

Så kære topledere, er I klar til at invitere til mere bottom up end top down? Er I klar til at give plads til nye kompetencer til at drive disse dagsordner på tværs af hele organisationen? Er I klar til at stille krav til bestyrelsen om, at der skal være kvalificerede kompetencer at sparre med? 

Jeg håber det. For jeg tror ikke, at vi har tid til at lade være.