Det skal du forvente af bestyrelsen i en corona-tid

Danske bestyrelser er for alvor kommet i arbejdstøjet. Som bestyrelsesformand og medlem i flere SMV-virksomheder har de seneste uger budt på mærkbare ændringer. Fra langsigtede strategiske ambitioner fokuserer vores dialoger nu på den helt nære fremtid.

De første uger har det ganske naturligt handlet om kriseledelse – at skabe overblik, sikkerhed og tryghed og få truffet de nødvendige beslutninger. Men hvad skal bestyrelsen egentligt bidrage med i en sådan situation?

Her er min tre bud:

Forretningsmodellen – holder den?

Det står klart, hvordan krisen påvirker forskellige brancher. Rejse- turist – og underholdningsbranchen kæmper en ubønhørlig overlevelseskamp. “Nice to have”-brancher er i en eksistentiel dialog omkring, hvordan deres mission vil blive i en postcorona-tid.

Brancher med online handel som en del af deres kanalstrategi klarer sig bedre i krisen osv. De mest omstillingsparate virksomheder har lanceret webshops og digitale tjenester til lejligheden på imponerende kort tid.

Vores bidrag som bestyrelse må være at forholde os til forretningsmodellens bæredygtighed eller behov for tilpasning.

Hvilke antagelser skal vi basere vores forventninger til fremtiden på? Kommer vi tilbage til NORMAL eller bliver det en NEW NORMAL på et lavere niveau? Hvilke scenarier ser vi?

Teamet – kan det stå distancen?

Fra starten stod det klart, at dette bliver krisen, der skal løses kollektivt – på tværs af fagligheder og kompetencer. Statsministeriet flankeret af sundheds- og ordensmyndigheder samt de øvrige ministerier og partier. Samspillet i direktionen og bestyrelserne bliver på samme vis tydeligt. Bliver der reflekteret, taget ansvar, samlet op, koordineret og handlet? Er der tillid, lyst og vilje til at sætte nye problemer under lup, er der commitment til problemløsning? Eller agerer vi som dysfunktionelle teams, der trækker på skuldrene og skubber aben videre?

Det er netop nu den bredt sammensatte bestyrelse beviser sit værd. Bestyrelsesmedlemmer, der arbejder på tværs af brancher bidrager aktivt med erfaringsudveksling på tværs og dermed bringer nye input i spil.

Selvom det fysiske møde er aflyst, er bestyrelsens TOUCH BASE på mail, online møder eller telefon blevet en del af hverdagen og afgørende for de hurtige retningsgivende beslutninger, som kan have afgørende betydning for senere muligheder. Men det er nu vi skal holde fast i rollen som strategiske rådgivere og ikke gribe til ”det ordner vi”-værktøjskassen.

Direktionen skulle efter krisen gerne stå med autonomi, drive og klart formål, så de kan gå motiverede til postcorona-udfordringen, selv efter en trættende og udfordrende krise.

Værdikompasset – hvor peger pilen hen?

For mange finansielt styrede og klassisk lineært tænkende ledere er det mest nærliggende at forholde sig til økonomiske parametre og justere til.

Men husker vi at tage de mere værdibaserede dimensioner med i vores overvejelser? Hvordan forholder vi os til medarbejdere og deres sikkerhed i krisen? Hvordan forholder vi os til vores kunders sikkerhed? Hvordan kommunikerer vi med vores umiddelbare stakeholders – uanset om det er vores kunder, investorer eller leverandører?

Vi har set flere eksempler på virksomheder, der har taget deres leverandører og udlejere som gidsler uden at gå i dialog om løsningsmodeller.

Her mener jeg, bestyrelsen har en klar rolle i at bistå ledelsens værdimæssige og moralske ståsted. Bestyrelsen bør bidrage med et værdimæssigt kompas, som kan guide og støtte ledelsen – uanset om det er ejerlederen, de finansielle ejere eller andre. Det er nu vi skal vise, om vi er villige til at ”GO HIGH” – for at bruge Michelle Obama’s ord.

Lad os som bestyrelser gå forrest og holde både fremsynethed, menneskelighed og ordentlighed i front – uanset hvor trist en udsigt, vi står overfor.